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Mes: marzo 2016

Pregunta de un lector: “¿Qué debemos hacer una vez que estamos adentro?”

Pregunta de un lector: “¿Qué debemos hacer una vez que estamos adentro?”

que hacer adentro

Un lector del newsletter acaba de conseguir un nuevo trabajo y envió la siguiente consulta:

“Empecé a trabajar como Especialista en Producto en un startup en New York y me gusta mucho. Siento que hay muchos consejos sobre cómo conseguir lo que uno quiere profesionalmente, ¿pero luego qué? Una vez que uno entra a una nueva organización, ¿a qué debería prestarle atención? ¿Qué deberíamos tener en cuenta? ¿Cómo deberíamos comportarnos?”

Me gusta esta pregunta porque denota la falta de educación en nuestra sociedad sobre cómo debemos actuar si queremos ser buenos empleados pero también crecer profesionalmente a largo plazo. El lector entiende que no puede ignorar estas preguntas si quiere maximizar su nueva alianza. Quiere exceder sus expectativas de sí mismo y de sus empleadores para ser recompensado con más dinero, habilidades, respeto, autonomía, y flexibilidad, tanto en su nuevo empleo como en futuras oportunidades.

Algunas aclaraciones antes de dar mis consejos:

  • Desconozco las conversaciones y el proceso de negociación entre el lector y sus empleadores antes de ser contratado. Las expectativas de ambas partes pueden variar dependiendo de sus motivos específicos para trabajar juntos.
  • Desconozco lo que el lector quiere para su vida en el largo plazo. Puede querer ganar dinero rápido y lanzar su propio negocio dentro de seis meses. Daré mis consejos asumiendo que él quiere crecer dentro de su nueva empresa.
  • Desconozco los detalles de la cultura y el perfil de los empleados de la empresa. Aunque la mayoría de estos consejos aplican para cualquier situación, hay ciertas costumbres nefastas de la vida comunitaria de oficina de las cuales podemos salvarnos si trabajamos para una empresa como Google.

Entonces, ¿qué hacer una vez que estamos adentro? Algunas sugerencias:

  • Eres una inversión. Fuiste contratado para resolver un problema. Tu obligación mínima es resolver ese problema sin necesitas una inversión adicional (ej.: sin ser problemático, perezoso, etc.). Mejor aún es descubrir y resolver otros problemas de la organización, porque así serás visto como una gran inversión. Limpia la cocina, hazle arreglos al website, consigue nuevos clientes… Todo ayuda.
  • Esfuérzate en entender la visión y dirección de tu equipo y de la empresa. Debes entender los detalles del problema que la empresa está tratando de resolver, y la lógica detrás de su estrategia. Debes entender en profundidad las necesidades de los clientes porque tus jefes dedican su tiempo a entender eso mismo. Cuanto antes te unas a ellos en pensar estratégicamente, más rápido te unirás a ellos jerárquicamente.
  • Intenta descubrir los objetivos personales y profesionales de tus jefes. !Sé sutil! Ayúdalos a conseguir esos objetivos. Si puedes ser su aliado adentro y afuera de la empresa, querrán mantenerte cerca suyo en el futuro. Así es como uno desarrolla una red de aliados a largo plazo.
  • No intentes ganar discusiones o demostrar a los demás lo inteligente que eres. Tener razón no es importante. No fuiste contratado por tus dotes de sabelotodo.
  • Las apariencias lo son todo. Sé el primero en llegar y el último en irte, sin importar si te dedicas a leer Twitter y Facebook cuando estás solo en la oficina.
  • Las apariencias lo son todo. No dejes que los demás vean tu computadora si no estás trabajando. Ve a relajarte a donde nadie pueda verte, o relájate cuando lo hagan los demás. Las personas te juzgarán con sus emociones, no con la razón. Si te ven descansando sólo en el sillón puff de la oficina, te asociarán con el sillón puff, en lugar de sensaciones de “esfuerzo” o “logros”.
  • No hables siempre con las mismas personas. Todos tus colegas tienen algo de influencia e información relevante dentro de la empresa.
  • Haz un esfuerzo por entender qué cosas les interesan a tus compañeros de trabajo, para encontrar más maneras de conectar con ellos.
  • Dúchate y lávate los dientes todas las mañanas. Lava tu ropa seguido. Un poco de perfume viene bien también. Nada peor que un colega que huele mal.
  • Invita a tu jefe a almorzar y pregúntale sobre la industria y su experiencia, y pídele consejos profesionales. A la gente le gusta que la escuchen y respeten. Haz lo mismo con tus colegas (están en la empresa hace más tiempo, y eso hay que respetarlo también).
  • Cumple tus promesas SIEMPRE. Nada de excusas. Tu objetivo es ser visto como alguien confiable, y más importante aún, alguien que no les da preocupaciones a tus superiores. Los regalos más preciados que puedes darle a tus jefes es ancho de banda y paz mental.
  • Piensa dos veces antes de hacer una pregunta, para asegurarte que no sean preguntas tontas. Si la pregunta no es tonta, debes hacerla; te verás más inteligente por hacer preguntas inteligentes, y evitarás errores innecesarios por actuar con orgullo.
  • Deja tu locura y dramas personales en tu casa. Actúa como si tuvieras tu vida bajo control, aunque no la tengas.
  • Toma notas de todo, especialmente de los consejos que te den los demás. Debes ser visto como alguien que documenta las cosas importantes. No te olvides nunca de nada, ya que nada es más molesto que tener que decirle a alguien dos veces las cosas.
  • Si alguien te da consejos o te sugiere que leas algo, reporta tus resultados. Explícales cómo estás aplicando su consejo, o qué te pareció el material de lectura. Envíales artículos relacionados con el tema. Demuéstrales que darte consejos no es una pérdida de su tiempo.
  • Cada vez que necesites algo de alguien, “llévalos de la mano” para que les sea fácil darte lo que pides. Dile a tu jefe que vas a enviarle ideas de cómo conseguir más clientes, cómo vas a llevar esas ideas a cabo, y que lo único que necesitas de él es su permiso. No le pidas que se siente contigo para pensar ideas juntos. Dile a tus colegas que harás una reserva para las 6 pm en el bar de la esquina para que salgan a tomar algo juntos. No les preguntes a todos a dónde les gustaría ir.
  • No hables demasiado ni domines las conversaciones. Si quieres volverte alguien interesante, debes estar interesado en los demás. Mientras más escuches, más rápido comprenderás las dinámicas, los incentivos, y los juegos de poder dentro de la organización.
  • Cuanto antes comprendas “cómo se hacen las cosas aquí”, mejor. Eventualmente podrás modificar la cultura de la organización o de tu equipo y crear nuevos hábitos, pero solo podrás hacerlo una vez que seas visto como un miembro de dicha cultura.
  • Presta atención a quién más puede estar escuchando. ¿Deberías incluírlos en la conversación? ¿Deberías evitar decir ciertas cosas delante de ellos? La gente se olvida que la mayor parte de la vida es un podio, no una conversación individual. Las personas hablan entre sí sobre lo que escuchan. Aprovecha tus audiencias y ten cuidado de a quién puedes estar ignorando u ofendiendo.
  • Dar cumplidos a los demás, trabajar hasta tarde, hacer muchas preguntas, hacer reir a los demás… Son todas buenas actitudes, pero si uno no se controla o las manifiesta delante de la gente equivocada, corre el riesgo de ser visto como un “chupamedias”, o un adicto al trabajo, o una amenaza, o un payaso. Preferible ser conservador e ir midiendo las reacciones de los demás a tus actitudes, para ir acercándote de a poco al balance ideal de esa cultura/empresa particular.
  • No esperes que la organización sea meritocráctica o justa. Más allá de ser un buen trabajador, el éxito profesional se resume en cómo haces sentir a los demás. Si quieres que te vaya bien, debes combinar tu talento y ambición con la confianza y la simpatía de los demás.
10 Confesiones sobre Reclutamiento y Trabajo en Equipo de mi Vida Emprendedora (“Qué NO Hacer”)

10 Confesiones sobre Reclutamiento y Trabajo en Equipo de mi Vida Emprendedora (“Qué NO Hacer”)

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La semana pasada fui orador invitado en la Universidad Tecnológica de Tallinn para su programa “How to Start Up”. A continuación está la versión editada de la presentación, y es uno de los artículos más personales que he escrito:


No pretendo saber qué deberían hacer cada uno de ustedes en sus equipos o con quién deberían trabajar. Lo único que les puedo compartir son lecciones de mi vida como emprendedor sobre lo que uno debería evitar. Trabajar con la gente equivocada es muy costoso, así que espero ayudarlos a salvarse de cometer mis errores del pasado.

1) No evitar una jerarquía, pero tampoco caer en la trampa de la dictadura

En mi primera empresa eramos seis fundadores. Cada decisión tardaba demasiado, y al no haber una dirección sólida todos tenían su propia agenda de prioridades. Era joven, ingenuo y superficial, así que me atraía esa tontería de ser “co-fundador”, pero probablemente habría aprovechado más la experiencia si hubiese tenido un superior y una estructura a quien responder, más allá de qué tan simple sea. A veces romantizamos los sistemas democráticos de toma de decisiones, pero hay muchas cosas positivas en los sistemas que tienen una autoridad clara.

Por otro lado, el poder también revela. En otro emprendimiento, nuestro CEO se fue rodeando cada vez más de aduladores porque le celebraban todo lo que decía y no contradecían sus decisiones o ideas. El resultado fue una eventual cuasi-dictadura. Todos en el equipo se daban cuenta que asentir a lo que él decía era la mejor manera de crecer y mantenerse en la empresa. El CEO recompensaba a sus “chupamedias” con más responsabilidades, a pesar de que sus pares se daban cuenta que no las merecían. Aquellos que desafiaban sus ideas o su falta de ética eran castigados. Lo más triste, y que no supe hasta que fue demasiado tarde, era que por detrás del CEO y de su círculo cercano de confianza, todos adentro y afuera de la empresa conversaban sobre la obviedad: dile que sí y actúa maravillado sobre todo lo que él diga, y te va a ir bien dentro de la empresa.

Ambas estructuras limitaron la efectividad de nuestro trabajo en equipo. No es buena idea elegir un modelo sobre el otro. Es más conveniente crear una estructura que equilibra humildad y firmeza, y permite cierta flexibilidad en la manera de tomar decisiones.

2) No reclutar “fachadas” ni etiquetas

Esta es la primera vez en la historia que cada uno de nosotros está a cargo de sus credenciales. Elegimos qué poner en nuestro perfil de Linkedin (“el nuevo CV”), en nuestro muro de Twitter/Facebook, en nuestro blog. Aquellos destacados como referentes en distintos medios (prensa, eventos) llegan allí a través de conocidos por sobre mérito. No hay nada inherentemente “malo” con estas nuevas dinámicas de promoción, pero significa que debemos incorporar un nivel sano de escepticismo respecto a la mayoría de las credenciales porque la gente ha aprendido a dominar el arte de “vender humo”. Una nueva habilidad clave a poseer en un mundo donde la gente controla sus propias credenciales es poder ver a través del humo de los demás.

Hay un famoso sesgo cognitivo llamado “efecto halo”, el que explica que nuestra percepción de ciertos atributos de una persona puede influenciar nuestra percepción de su carácter u otros atributos no relacionados. Por ejemplo, al conocer a alguien atractivo podemos cometer el error de otorgarle atributos de inteligencia, o sentido del humor, o capacidad de liderazgo, etc. A partir de un atributo positivo, les damos un “halo” que cubre otras facultades no relacionadas.

El consejo entonces es no reclutar “fachadas”. Me duele admitir que más de una vez cometí el error de aliarme con alguien debido a la manera en la que se presentaron, en lugar de intentar analizar su caracter, personalidad, o incentivos. Me dejé “encantar” por gente que sabía mucha historia del mundo, o gente que escribía con elocuencia, o gente de mayor edad, o gente con muchos contactos. El problema es que esos atributos no revelan si son malas persons, o perezosas, o charlatanes, o si carecen de integridad.

Del mismo modo, aconsejo no reclutar o aliarse con alguien solamente a partir de sus habilidades como “programador”, o “vendedor”, o cualquiera sea la profesión. Son solo etiquetas. Aunque un equipo debe reunir las habilidades correctas, prescindir de ellas es menos riesgoso que comenzar un proyecto con alguien con quien uno no tiene buena química o una visión compartida.

3) No saltearse la etapa de cortejo

Desde que dejé mi última empresa que explico que no me importa demasiado QUÉ negocio voy a armar a continuación; cualquier idea de negocio siempre cambia a medida que uno avanza. Lo que sí me importa es DÓNDE y CON QUIÉN; el contexto y las personas prácticamente no cambian. Es necesario explorar y elegir con cuidado.

En el pasado, cometí el error de “casarme” con socios demasiado rápido. Por ejemplo, por ingenuidad postergué discusiones una y otra vez sobre porcentajes de propiedad de nuestra empresa, hasta que nunca ocurrieron.

Ahora siempre busco un “noviazgo” antes de casarme con potenciales aliados. Busco maneras de evaluar cuántas de sus promesas o creencias sobre sí mismos se vuelven realidad. Ignoro lo que alguien me dice sobre su persona, y observo sus acciones.Cuando encuentro a un potencial aliado para una nueva oportunidad, creo experimentos de bajo riesgo donde trabajamos juntos pero puedo verlos en acción antes de comprometerme al largo plazo. Si el experimento falla no es tan terrible, y “elimino” a esa persona como potencial aliado para ese proyecto en particular. Al igual que con las citas románticas, si vamos a tener una mala relación, es mejor que dure dos meses y no dos años.

Es normal escuchar que lanzar un negocio con otra persona es como casarse con alguien porque, al igual que en un matrimonio, hay que trabajar duro para que la relación funcione. Pero a veces olvidamos que, al igual que en un matrimonio, solo tenemos que encontrar a UNA pareja con la que hagamos funcionar la relación. Si estamos en la búsqueda de una pareja a largo plazo, es preferible tener “citas” con muchas personas hasta encontrar a la correcta, en lugar de aliarse con la persona incorrecta y esperar que con esfuerzo la relación pueda prosperar.

La soltería es preferible a un mal matrimonio. No tener socios es preferible a tener malos socios.

4) No ignorar nuestros instintos

En una de mis empresas, mi socia era mayor y tenía más experiencia, así que me sentía afortunado por poder trabajar con ella. Pero con el tiempo comenzó a faltarme el respeto y tratarme mal. Tenía una voz interior que me decía que tal vez era mejor no trabajar con ella, pero la ignoré porque en esa época creía que si alguien tenía credenciales “importantes”, justificaba cualquier maltrato.

Qué equivocado estaba. No sólo me sentía mal trabajando con ella, sino que también permití que sus ideas influenciaran mi visión original de la empresa. Ganamos algo de dinero, pero decidí cerrar esa empresa pronto. Lo que me enoja es que podría haberme ahorrado muchas frustraciones si hubiese seguido mi instinto.

Paul Graham dice que uno nunca debe confiar en su instinto en los negocios, excepto cuando se trata de analizar a otras personas. A veces nos cuesta explicar por qué queremos alejarnos de alguien, pero resulta que la única explicación que necesitamos es que no nos sentimos cómodos con esa persona.

5) No castigar la vulnerabilidad

Si uno crea un ambiente de trabajo donde expresarse con vulnerabilidad y honestidad no es recompensado, las personas van a mentirte o esconder lo que piensan.Previamente di el ejemplo de mi empresa donde era arriesgado expresar un desacuerdo con la dirección de la empresa. También recuerdo una empresa donde expresar un desacuerdo era una pérdida de tiempo porque la CEO tendía a racionalizar o ignorar cualquier feedback. No había consecuencias negativas, pero no había nada por ganar al presentar ideas conflictivas.

Luego de anunciar que iba a dejar una empresa que había co-fundado, me asusté al ver que muchas personas involucradas con la empresa me expresaron con franqueza por primera vez sus sentimientos respecto a la empresa, los líderes, nuestro trato hacia ellos, y las maneras en las que los decepcionamos. Me admitieron que no dijeron esto abiertamente a nadie por miedo a las consecuencias.

Me asusté porque me di cuenta que había estado viviendo en una fantasía. Nos habían escondido la verdad porque sentían que su honestidad no sería recompensada. Y en los negocios, nada es más peligroso que vivir en una fantasía. Lo más triste es que algunas de estas personas siguen involucradas con la empresa, siguen viendo los mismos problemas que me confesaron en privado cuando me estaba yendo, y prefieren seguir ocultándolo de los líderes de la organización.

Otro problema que encontramos cuando nuestro contexto empresarial no fomenta la vulnerabilidad es que cada individuo decide seguir su propia agenda y no expresarlo abiertamente. Cuando no hay vulnerabilidad, las personas evalúan y deciden su nueva dirección profesional mucho antes de decírtelo, y comienzan a A) extraer todo el valor posible de la organización antes de irse, o B) minimizar el valor que le dan a la organización. Me ha tocado estar en ambos lados de esta situación: fui sorprendido cuando me dijeron que no querían trabajar más conmigo, y sorprendí a otros cuando avise que no quería seguir. En ambos casos, el entorno no fomentaba la vulnerabilidad, así que era preferible guardar el secreto.

Esta es una mala situación porque si uno no sabe lo que alguien piensa o siente, corre el riesgo de invertir más y más recursos en una causa perdida. Actualmente, me esfuerzo en alentar a los demás a ser sinceros conmigo respecto a sus dudas o necesidades en nuestros proyectos. De ese modo, si deciden cambiar de camino, puedo ayudarlos en su siguiente etapa sin que me la situación me agarre desprevenido.

6) No ignorar su pasado

Un ex-socio mío había sido demandado por su proyecto anterior al nuestro, y yo no lo sabía. Era joven e ingenuo y nunca se me ocurrió preguntar. Me enteré luego de irme de la empresa porque un viejo mentor mío decidió investigarlo por su propia cuenta y me reportó sus resultados. Me siento un tonto por no haberme dado cuenta que había algo raro sobre su historia, porque había una “brecha” en su pasado. Era difícil encontrar conexiones a sus antiguos proyectos o aliados, y eso nunca es una buena señal.

Si estás pensando “pero Carlos, cada conflicto tiene dos versiones”, hay una pregunta que puede ayudar a comprender quién es más riesgoso como aliado: ¿quién esconde más su versión de lo ocurrido? Cuando una persona no puede decirte “hablá con José y María sobre cómo fue trabajar conmigo en el proyecto X, ellos te van a decir cómo soy como aliado”, ¡alerta!

Vale aclarar que las cosas pueden salir mal en una relación profesional, y no debemos ser castigados para siempre por nuestro pasado (especialmente si somos honestos sobre nuestras equivocaciones). Hay relaciones que conviene abandonar para siempre por buenos motivos. De todos modos, si hubiese tenido más versiones sobre el carácter de esta persona antes de asociarme, habría tomado riesgos más inteligentes y me habría ahorrado varios dolores de cabeza.

Mucho de lo que alguien dice sobre sí mismo, sobre lo que hizo, y cómo llego a donde está es pura fantasía. Los humanos tendemos a modificar la historia de nuestro pasado. En la mayoría de los casos, esas historias tienen una dosis sana de honestidad y auto-crítica. Pero a veces trabajamos con personas que prefieren enterrar cualquier parte de su pasado que los haga quedar mal. Es debido a estas excepciones que siempre debemos excavar hasta saber con quién estamos lidiando.

Una advertencia cuando buscamos recomendaciones: las personas van a elogiar a quien sea si no corren ningún riesgo al hacerlo. Es por esto que ya no podemos confiar en los testimonios online. La gente también va a elogiar el producto o servicio de alguien si son sus amigos, y así ganarse su buena fe. A pesar de que nunca pagaron ni saben de verdad qué tan efectivo es el producto o servicio.

La única credencial que importa es esta: ¿Qué dice la gente que invirtió su dinero o tiempo en trabajar con alguien como cliente/socio/jefe/empleado sobre ese alguien?Me fue muy costoso ignorar esta pregunta en el pasado. Luego de realizar proyectos de corto plazo para ver a alguien en acción, la mejor manera de saber con quién trabajar es pedir referencias de personas que 1) invirtieron sus recursos en esa persona en el pasado, y 2) tienen algo que ganar Y que perder si te recomiendan a la persona equivocada.

7) No prometer lo que no se puede cumplir

Mi primer mentor me enseñó que todo negocio tiene las mismas cinco partes: creación de valor, marketing, ventas, finanzas y entrega de valor. Cuando le pregunto a la gente cuál consideran que es la parte más difícil de realizar, suelen responder “ventas”. No estoy de acuerdo, creo que entregar el valor prometido luego de concretar la venta es la parte más difícil. Es fácil vender un producto o atraer candidatos para un puesto laboral si decimos que todo va a ser increíble. Lo complicado es mantener los pies en la tierra y vender sólamente lo que podemos entregar, para evitar engañar a la gente.

Justo antes de irme de una de mis empresas, le vendí nuestro producto a más de 10 clientes. Vale aclarar que este producto era muy caro. Luego de su experiencia con el producto, y tiempo después de mi partida, varios de estos clientes se comunicaron en privado conmigo para expresarme sus decepciones con la compra. Aunque yo no usé su dinero, aún me siento culpable por haber participado en una decepción que considero que podríamos haber evitado si hubiesemos sido más humildes con nuestro producto y sus capacidades.

Alrededor de esa época, miembros antiguos de la misma empresa me dijeron que se les había prometido varias cosas que nunca se cumplieron. Desde dinero hasta responsabilidades, ellos se sintieron traicionados. Es tentador exagerar nuestras capacidades para poder reclutar clientes o aliados, pero debemos evitar esa trampa, porque tarde o temprano nos cuesta caro. Eventualmente la gente se da cuenta y corre la voz sobre la brecha entre lo que decimos y lo que hacemos, y dejan de creer en nosotros. Nada sentencia más a un negocio que perder la confianza de la gente.

Es preferible ser humilde y preciso que codicioso y decepcionante.

8) No mezclar demasiado lo profesional y lo personal

Uno de los errores más estúpidos que cometí en mi vida empresarial fue involucrarme románticamente con un cliente. En una etapa difícil y solitaria de mi vida como emprendedor, me dejé manipular por esta persona para sus intereses. Esta mujer le mintió a todas las instituciones involucradas en un proyecto gubernamental, incluída mi empresa, para inflar su imagen y reputación frente a la prensa y otras instituciones. El resultado fue que le cancelaron su contrato, despidieron a mucha gente que fue engañada por ella, y muchos clientes se vieron defraudados y chantajeados.

Nota aparte: esta mujer hoy es una “joven celebridad de la ciencia” para la prensa y otras instituciones de ese país. Como no conocen (ni están interesados por descubrir) su verdadera historia o la cantidad de gente que engañó en su corto camino, sus mentiras siguen escondidas.

Haber tenido una relación con esta persona nubló mi juicio y trajo estrés innecesario a mi equipo y mi relación con mis socios. Aunque cobramos nuestro dinero, perdimos mucho tiempo y energía. Fue un error estúpido, pero creo que no lo hubiese cometido si hubiésemos dado más lugar y orden para los aspectos personales afuera de nuestra empresa.

Vivir inmerso en un proyecto profesional puede estresarnos en nuestra vida personal. Recuerdo una discusión con un socio en la que se enojó conmigo porque no le gustaba que yo siempre trabajase en la misma mesa de la casa. No lo culpo. Este es el tipo de fatiga y situaciones estúpidas que podemos tener si no hay espacio para tener una identidad, hábitos y preferencias independientes a la empresa.

Cuando no hay espacio para una vida personal, juzgamos a los demás como profesionales por como viven su vida afuera del trabajo. He visto gente ser criticada como profesionales porque tomaban alcohol o drogas en su tiempo libre, o porque trabajaban hasta muy tarde, o porque se acostaban con tal o tal personal.

Sin espacio para la vida personal, las personas corren el riesgo de tomar pobres decisiones profesionales.

9) No descuidar la comunicación

Hace varios años, mi amigo Sebastian y yo tuvimos una pequeña reflexión: la buena voluntad dura alrededor de dos semanas (video en inglés). He visto este efecto repetirse en todos mis negocios.

Cada vez que mis socios y yo teníamos que viajar y pasar un buen tiempo alejados, todo se iba al diablo si no poníamos alguna regla en cuanto a la frecuencia e intensidad de la comunicación. Con cada viaje, perdíamos algo de confianza y buena voluntad en el otro.

Es difícil que todos los miembros de un equipo esten de acuerdo en lo que está pasando y lo que hay que hacer si la comunicación es pobre. Cuando alguien está ausente o hay un vacío de información durante demasiado tiempo, las personas llenan esos vacíos con su imaginación. Empiezan a asumir que Juancito ya no está motivado, o que no está trabajando lo suficientemente duro, o que se están tomando decisiones importantes sin avisar, etc. Eventualmente, todos arman nuevos planes sobre qué conviene hacer.

Mi sugerencia es verse las caras y conversar seguido, aunque solo sea para alimentar la confianza entre los miembros del equipo.

10) No subestimar la complejidad de la vida de otra persona

Las personas son más que un título o una serie de habilidades. Son más que lo que vemos y oímos cuando trabajan a nuestro lado, debatiendo proyectos y el futuro de la empresa. Sienten y piensan cosas que jamás sabremos. Sólo tenemos permiso para ver una pequeña parte de las ideas, valores, relaciones y otros elementos que influencian las acciones de alguien. Sin importar cuánto querramos poder leer a la gente, hay aspectos que permancerán escondidos y debemos aceptarlo.

Aprendí que no se puede controlar a las personas con fórmulas o modelos. Creo que la única manera de desarrollar relaciones profesionales honestas y mutualmente beneficiosas a largo plazo es liderar con vulnerabilidad, asumir nuestros errores, aceptar la complejidad de las relaciones humanas, y ser resiliente cuando (inevitablemente) algunas alianzas no funcionen.

Qué debemos preguntarnos para saber quién nos necesita

Qué debemos preguntarnos para saber quién nos necesita

quien no necesita

Cuando pregunto a la gente “¿Qué tipo de trabajo te gustaría hacer?” o “¿Qué sentís que le falta a tu vida profesional en este momento?”, en general saben qué responder. Sus respuestas varían entre específicas, como “quiero tener un buen salario” o “quiero lanzar mi propio negocio”, a más abstractas, como “quiero curar el cancer” o “quiero aprender a ser un buen líder”.

Lamentablemente, las personas tienen dificultad para describir QUIÉN los necesita a ELLOS AHORA (cada una de esas palabras está en mayúsculas por buen motivo). Cuando les hago preguntas como “¿En qué sos bueno/a?” o “¿Qué haces bien?”, sus respuestas suelen ser poco precisas y poco útiles.

Esto ocurre porque las respuestas son personales, no están publicadas en ninguna parte. La única manera de responderlas es a través de un ejercicio de introspección y empatía con los demás. La buena noticia es que la recompensa de atravesar dicho ejercicio es un sinfín de oportunidades profesionales que surgen de adaptar nuestra identidad y servicios a lo que el mundo necesita de nosotros.

Equilibrio entre habilidad y ambición

Por más emocionante que sería trabajar directamente con Elon Musk o Ban Ki-moon, pocos tenemos la oportunidad. Del mismo modo, sería genial lanzar el próximo Google o Amazon, pero es poco probable que ese sea nuestro próximo paso. Para saber a quién debemos ayudar, primero hay que saber a quienes PODEMOS ayudar.

Por otro lado, aunque uno podría conseguir empleo fácilmente en McDonald’s o comenzar a pasear perros, son situaciones poco atractivas para la mayoría de los profesionales porque allí no pueden apalancar su experiencia, habilidades, redes de contactos, etc.

Si la oportunidad tiene una baja barrera de entrada, quiere decir que es común y que tiene mucha competencia. Esto hace más difícil apalancar nuestra singularidad y limita el valor que podemos dar y recibir. Mientras más customizada sea la oportunidad de ayudar, mayores serán las recompensas para ambas partes.

La pregunta que debemos poder responder es:

“En este momento, ¿a quién puedo ayudar mejor que nadie, y de qué manera?”

Mientras más relevantes sean los problemas que resolvamos y más personas ayudemos, recibiremos a cambio más dinero, libertad creativa, autoridad, autonomía, flexibilidad, disfrute, relaciones, etc.

Si queremos identificar las mejores oportunidades disponibles para nosotros, debemos comprender nuestras circunstancias específicas. A continuación hay una serie de preguntas para facilitar este proceso. El truco está en revisar estas preguntas con frecuencia porque a cada paso que damos, nuestras circunstancias cambian y las personas que más necesitan nuestra ayuda también.

Problemas

1) ¿Qué problemas despiertan tu interés?
2) ¿Quién consideras que está haciendo un trabajo valioso en cuanto a esos problemas?
3) ¿Cómo estás invirtiendo en tu capacidad para resolver esos problemas?

Cuando podemos comunicar los problemas que nos importan, podemos formar un lazo con nuestros aliados más fuerte que simplemente transaccional. A esto se refiere Simon Sinek cuando dice que debemos comenzar con nuestro “por qué“. Nos provee del combustible que necesitamos para sostener la motivación cuando las cosas se ponen difíciles.

Activos

1) ¿Qué activos posees que pueden ser valiosos para otras personas? Algunos ejemplos pueden ser tiempo libre, habilidades (duras y blandas), sabiduría, información, claridad, redes de contactos, reputación, dinero, tecnología/capital, etc.
2) ¿Qué activos buscas que otras personas podrían brindarte?

En Octubre de 2015 fui invitado a dar una serie de charlas en varias universidades de EEUU, incluyendo Harvard, MIT, Stanford, y más. Fui invitado porque tenía una relación previa con el fundador del tour, un inglés fluido, experiencia como orador, flexibilidad para viajar, y además aportaba diversidad cultural (latina) a un equipo de oradores estadounidenses. A cambio, y como no necesitaba dinero, la experiencia mejoró mis habilidades y reputación como orador, y me permitió generar nuevas conexiones por todo el país. Este es un ejemplo de una oportunidad personalizada.

Competencia

1) ¿De qué manera sos único/a?
2) ¿Qué tan difícil es para otras personas adquirir tus mismas ventajas?

El mundo es lo suficientemente grande para que todos podamos “monopolizar” ciertas oportunidades. Más aún si consideramos lo rápido que cambian las cosas y cómo se abren y cierran nuevas oportunidades. Los idiomas que hablas, la ciudad en la que vives, tu cultura, la información a la que estás expuesto, las personas que confían en vos, las cosas que no te importan… Estas son condiciones “neutras” que pueden posicionarte como la persona más calificada para una oportunidad nueva.

Alcance

1) ¿A quién tienes acceso?
2) ¿Con quién deberías desarrollar una relación más profunda?
3) ¿Qué tan bien entiendes a las personas que crees poder ayudar?

Ben Casnocha cuenta que cuando trabajaba como mano derecha de Reid Hoffman, co-fundador y presidente de Linkedin, recibía miles de pedidos de personas que querían algo de tiempo/atención/dinero de Reid. Lo que sorprendía a Ben era que poca gente ofrecía ayuda a Reid. Ben sugiere que en lugar de empezar pidiendo, es mejor entender las áreas de interés de alguien como Reid, y brindarle nuevas perspectivas o información valiosa.

Conocer mucha gente es útil. Pero es más importante entender sus necesidades. Todos debemos hacer mantener una “investigación de nuestro mercado personal”. Mientras mejor entendamos las necesidades de aquellos que están a nuestro alcance, más fácil es persuadirlos de que podemos ayudarlos.


No hay nada de malo con no poder responder todas las preguntas de arriba. Son simples disparadores para descubrir nuevas oportunidades en nuestra situación actual. Lo importante es recordar que, en un mundo hiper-conectado y de cambios acelerados, siempre podemos ayudar a alguien de alguna manera única, y si para descubrirla debemos ejercitar nuestra introspección y empatía periódicamente.

La Ecuación de Búsqueda de Talento

La Ecuación de Búsqueda de Talento

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Estos días se habla mucho del futuro del trabajo y de cómo las empresas pueden conseguir el talento que buscan. Hay miles de empresas en el mundo tratando de actualizar la búsqueda de personal para la era de Internet, con resultados modestos. Linkedin es el jugador dominante en la actualidad, y aún así escucho frecuentemente lo mala que es la experiencia de buscar talento allí.

Dediqué la mayor parte de mi tiempo y energía de los últimos 18 meses en entender con profundidad los mecanismos y dinámicas detrás de formas positivas de colaboración, principalmente todo lo relacionado al empleo y la búsqueda de trabajo/talento. El empleo tradicional es solamente UNA manera de colaborar, pero es la más popular, la que la gente más intenta desarrollar, y todavía hay confusión en ambos lados de la mesa sobre por qué es tan ineficiente.

Para explicar la psicología detrás del proceso de contratación de personal, voy a compartir una “ecuación de búsqueda de talento”. My objetivo es ayudar a quienes quieren conseguir un nuevo empleo a entender cómo navegar el proceso, y también ayudar a quienes quieren contratar talento a hacer un proceso honesto de introspección sobre sus prácticas profesionales y sobre cómo mejorarlas. He aquí la fórmula:

Transferencia de confianza + Orientación hacia soluciones + Esperanza de potencial + Conservación de energía + Encaje cultural + Supuesto de visibilidad = Candidato elegido

Transferencia de confianza

Supongamos que quiero comprar un teléfono nuevo, pero no sé mucho sobre teléfonos. Puedo buscar en Google, entrar a diferentes negocios, leer sus especificaciones, y aprender qué teléfono necesito… O puedo pedirle a mi amigo que me recomiende uno, ya que él es un experto en tecnología, no tiene incentivo económico para venderme un modelo en particular, y conoce mis preferencias. Confío en él, por lo tanto, confío en su recomendación.

La búsqueda de talento funciona de la misma manera: los empleadores necesitan confiar en el candidato. Si no lo conocen personalmente, van a buscar fuentes en las que confíen y van a “transferir” esa confianza al candidato. Tener amigos en común, haber ido a universidades respetables (idealmente la misma a la que fue el empleador), haber trabajado en empresas grandes… Son todos “proxies” de confianza que ayudan a las empresas a elegir entre personas que no conocen.

Lo importante es recordar que la confianza es emocional y primitiva. Por eso las empresas contratan referidos de conocidos por sobre desconocidos mejor capacitados “en papel”. En un proceso tradicional de contratación, las empresas son las que asumen la mayor cantidad de riesgos, y la única pregunta que quieren poder responder es “¿Cómo puedo confiar en que esta persona cumpla con mis expectativas?” Resulta que “es amiga de mi hermano” es una respuesta más satisfactoria que “tiene un MBA”.

En un mundo donde las personas cambian de trabajo cada 2.2 años, la mejor “moneda” que podemos acumular es la confianza de las personas. En lugar de obsesionarnos con tener muchas credenciales impersonales, conviene hacer más amigos, ser generoso, sonreir más, y mostrar interés en la vida personal y profesional de otras personas para abrir más oportunidades.

Orientación hacia soluciones

El año pasado, una mujer llamada Nina Mufleh se propuso hacer lo que sea necesario para conseguir un trabajo en Airbnb. Después de fracasar con el método “normal” de postulaciones, creó nina4airbnb.com, una página con el único propósito de persuadir a Airbnb de que ella era la persona ideal para trabajar en la compañía. El sitio explicaba su fascinación con Airbnb, las oportunidades de negocio que ella había detectado, cómo las conquistaría, y cómo se alineaban sus valores con los de la cultura de Airbnb.

El innovador “CV” de Nina es un ejemplo brillante de su motivación, disciplina, creatividad y otras habilidades intangibles que las empresas quieren ver en sus candidatos. Nina captó la atención de los medios y de varias empresas que querían entrevistarla, incluyendo Uber, Dropbox, Linkedin, y afortunadamente Airbnb. ¡Por fin ella tendría una entrevista con la empresa de sus sueños!

Y luego de la entrevista, Airbnb decidió no contratarla.

No hay que sentirse mal por Nina; su campaña fue un éxito sin importar cómo lo miremos, y terminó consiguiendo un gran puesto en Upwork. Vale la pena esforzarse en destacarse de las multitudes de buscadores de empleo, como lo hizo Nina. Pero hay otra lección muy importante en esta historia, y es que no importa que tan buenos seamos si no somos la solución que la empresa necesita. No sé qué buscaba Airbnb, pero no era alguien como Nina, sin importar que tan especial y pulida sea su presentación. Si necesito un programador, no me sirve tener al mejor vendedor del mundo.

Es como tener un trabajo con todos los beneficios excepto un salario. No es tan atractivo, verdad? Cuando busquemos empleo, es importante asegurarse de cubrir las necesidades básicas primero, y luego descubrir maneras de aprovechar nuestras demás habilidades e ideas.

Esperanza de potencial

Uno de los mayores errores que comete la gente en sus CVs, perfiles de Linkedin y respuestas en persona a la famosa pregunta “¿Vos qué haces?” es dar una lista de logros y credenciales. Dicen cosas como “tengo un título de la universidad X, trabajé cuatro años en la industria Y llevando adelante su programa Z para que los clientes tengan más ABC”.

Esta información es fría. Le falta contexto.

La visibilidad de competencia suele ser asimétrica; al recordar los cuatro años trabajando para lograr X e Y (generalmente dejando de lado detalles que le sacarían prestigio a nuestra narrativa), es fácil olvidarse que quien nos está entrevistando no estuvo allí. Esta persona no puede juzgar nuestra personalidad o capacidades a partir de nuestra historia.

Hablar sobre logros del pasado o credenciales no genera excitación respecto al futuro que podemos ayudar a construir a quien nos entrevista, pero esa es justamente la razón para tener una entrevista. A la hora de imaginar el futuro de una colaboración profesional, comunicar potencial es (levemente) más importante que comunicar experiencia.

Vale la pena aclarar que el tipo de potencial que hay que comunicar depende de la organización a la que nos queremos sumar. Diferentes culturas empresariales pueden querer ver que uno tiene potencial de…

…ser trabajador, callado y obediente.

…transformarse en un futuro lider de la organización.

…cuestionar el status quo y ser un agente de innovación y mejoras.

…ser un “camaleón” y cubrir muchas necesidades diferentes.

…poner su red de contactos a disposición de la organización.

…quedarse en la empresa por mucho tiempo.

…no ser una molestia o demasiado inquieto.

…repetir los mismos resultados que en organizaciones pasadas.

No nos confundamos: la experiencia importa. Pero 1) uno debe contextualizarla de manera que sea una proyección de lo que haremos a futuro, y 2) entre dos personas de igual (in)experiencia, la balanza suele inclinarse a quien aparenta tener más potencial.

Conservación de energía

Monica Anderson, de la Asociación Transhumanista de Stanford, dice que el 0.0001% de nuestras decisiones son conscientes. Ella lo llama “razonar”. El 99.9999% restante lo denomina “entender”, el cual es inconsciente y se encuentra siempre “encendido”. Cuando vemos una mesa no podemos evitar entender que una mesa, ni que debemos ponernos un sueter cuando tenemos frío, ni interpretar un idioma una vez que lo aprendimos.

Razonar requiere mucha energía y concentración. Los humanos tratamos de evitar razonar lo más posible, y preferimos dejar que nuestro inconsciente se encargue de nuestro día a día. Estamos programados para ser “perezosos” y conservar nuestra energía porque nuestros antepasados no sabían cuánto tardarían en encontrar su próxima comida, o cuando tendrían que escapar de alguna amenaza. En el pasado, si uno no ahorraba su energía, corría riesgo de muerte.

A pesar de que el mundo cambió y hoy podemos razonar sin riesgo sobre el porqué de lo que hacemos, nuestra biología sigue siendo la misma.

¿Qué tiene esto que ver con la búsqueda de talento?

La mayoría de las empresas no “razonan” a la hora de buscar talento. Toman la mayoría de sus decisiones inconscientemente a partir de lo que “entienden” que funciona, y favorecen lo que sea menos demandante. Un error que comete mucha gente es tener la esperanza de que la empresa elija a los mejores candidatos luego de un proceso intenso de razonamiento.

Lamentablemente, a pesar de que los empleadores creen que elijen a los mejores, en realidad elijen lo “suficientemente bueno”. Elijen a quien los haga razonar menos. No significa que contratan a cualquiera, sino que entre dos candidatos hipotéticamente iguales, se quedan con el que demande menos energía.

En el mundo de los negocios, yo llamo esto “llevar de la mano al cliente”: intentar predecir las preguntas y decisiones que nuestro potencial cliente (en este caso el empleador) deberá enfrentar en su proceso de “compra”, y ayudarlo a conservar energía a cada paso para que sus decisiones sean más fáciles hasta “cerrar la venta”.

Aquellos candidatos que le pueden ahorran a sus empleadores el esfuerzo de “razonar” tienen mejores chances de ser elegidos.

Nota aparte: Es por esto que los mejores trabajos, con la menor competencia, generalmente son “creados” en conjunto por el empleador y el potencial empleado. En lugar de esperar a que la persona que está ocupada y con un problema (el empleador) se haga el tiempo para razonar qué necesita y cómo o dónde encontrarlo, los profesionales proactivos los ayudan a entender su situación y cómo pueden ayudarlos. El empleador se encuentra agradecido por encontrar a alguien que tiene la solución a sus problemas, y por haberle ahorrado el tiempo y energía de tener que descifrar su situación personal.

Encaje cultural

Cultura es una palabra elegante para decir “así es como hacemos las cosas acá”. El gran Clayton Christensen define cultura como “una manera de trabajar juntos hacia objetivos comunes que tenemos hace tanto tiempo y que nos sirvió tanto que ya nadie se imagina trabajar de otra manera”. Mientras más grande es la organización, más antiguas las “reglas” de su cultura.

A la hora de buscar empleo, no es buena idea intentar de engañar o forzar nuestro encaje cultural en la organización. Conviene esforzarnos en evaluar cada cultura lo mejor posible para entender en qué tipo de organizaciones encajaremos mejor.

Nadie puede ser un candidato ideal para todas las organizaciones. Encajar bien en un equipo significa desencajar en otro. Por ejemplo, muchos de mis amigos emprendedores y yo tenemos poco interés en colaborar con personas que se preocupan por invertir sus esfuerzos y tiempo en conseguir credenciales, ya sea títulos universitarios, menciones en la prensa, premios, CVs inflados, etc. Es más fácil inventar/manipular credenciales que construir productos o servicios útiles, por lo que la mayoría de la gente prefiere acumular credenciales en lugar de construir cosas.

Paul Graham dice que lanzar un negocio es el único “juego” donde ya no podemos engañar al sistema, y somos evaluados exclusivamente por nuestra producción y la satisfacción de nuestros clientes. La mayoría de la gente prefiere pertenecer a un sistema que pueden engañar porque les permite ganar respeto y recompensas sin tener que ser evaluados por su producción.

Muchas organizaciones recompensan el aparentar por sobre los resultados, la adulación por sobre los méritos, lo novedoso o controversial por sobre la calidad, el status-quo por sobre la ambición, etc. Mientras que la mayoría de las personas estarían de acuerdo que estos no son valores ideales, aún así prefieren pertenecer a ese tipo de organizaciones porque no tienen que lidiar con la presión de construir cosas útiles. Arnold Kling, miembro de la Library of Economics and Liberty da el ejemplo de las personas que no tienen título universitario:

“A veces hay que hacer algo que para vos no tiene sentido pero que se hace así en la organización, y debe hacerse porque la organización lo demanda, y si no lo vas a hacer, eso va a traer problemas. […] Actualmente, no tener título universitario envía una señal negativa. Estás demonstrando que sos un no-conformista en un mundo donde muchas organizaciones necesitan algún nivel de conformismo.”

Si encajas bien para trabajar conmigo y algunos de mis amigos emprendedores, es probable que desencajes para trabajar en los mundos académicos, o mediáticos, o el sector público, o las ONGs, o las grandes empresas, etc., ya que estas son organizaciones que recompensas la persuasión y las apariencias por sobre producción comprobada. Y viceversa.

Es preferible identificar organizaciones y personas que compartan nuestros valores, y resaltar ese alineamiento a nuestros empleadores, en lugar de tratar de convencer al mundo que somos alguien que no somos.

Nota aparte: Es posible y válido que alguien no sepa aún cuáles son sus principios y valores, y los desarrolle y defina luego de experimentar con diferentes organizaciones y cultura en las etapas más tempranas de su vida profesional. A medida que uno crece, uno debería aprender a filtrar culturas y organizaciones con más precisión.

Supuesto de visibilidad

Me sorprende cuando la gente habla de una “brecha de talento”: la idea de que no hay suficiente gente capacitada en el mercado laboral, y por eso hay tantos puestos vacantes. Como si alguien pudiera tener una visibilidad absoluta del talento disponible en el mercado laboral…

Tal vez las personas capacitadas para ocupar cierto puesto nunca se enteraron que la empresa buscaba personal. O tal vez no quieren trabajar para esa empresa en particular. O tal vez encajarían bien, pero la empresa tiene filtros desactualizados para detectar talento e ignora a la persona correcta porque no se presentó de alguna manera particular. O tal vez la empresa no alienta el diálogo con personas externas a la organización para que ayuden a imaginar una colaboración ideal.

Cuando las empresas hablan de una brecha de talento, describen sus frustraciones en su búsqueda de personal como un problema externo. No se dan cuenta que la razón principal por la cual tienen dificultades para contratar el personal ideal es su pobre comprensión de sus propios incentivos, limitaciones y sesgos.

¿Existe una competencia por el mejor talento y la mayor experiencia? Por supuesto. ¿Hay escasez de gente capacitada en algunas industrias? Sí. ¿Pero son estos los motivos por los cuales muchas empresas y personas tienen dificultades para encontrar lo que buscan? Para nada. Antes de hablar de una brecha de talento, debemos mejorar la manera en la que los individuos y las empresas pueden conocerse.

Si estás buscando una nueva oportunidad profesional, pon tu esfuerzo en aparecer en más lugares, frente a más personas, con mayor frecuencia. Es la mejor manera de que te vean aquellos que buscan a alguien como vos.

Entre todos los factores detrás de la búsqueda de talento, creo que la mayor oportunidad de innovación se encuentra en facilitar la visibilidad entre las empresas y las personas. Millones de personas, de ambos lados de la mesa, están buscando a alguien con quien colaborar. Lo único que falta es que puedan conocerse e imaginar un futuro juntos.

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